每經記者｜袁園    每經編輯｜張益銘    

在政策、技術等多重因素驅動下，我國新能源汽車產銷量、市場滲透率等關鍵指標持續向好。中汽協數據顯示，2025年1~11月，我國汽車產銷量分別達3123.1萬輛和3112.7萬輛，同比分別增長11.9%和11.4%。

其中，新能源汽車作為行業核心增長引擎，表現尤為突出。2025年前11月，新能源汽車產銷量同比增幅均超30%，銷量占汽車總銷量的比例攀升至47.5%，已逼近50%的關鍵節點。

而與新能源車險保有量持續上漲不太和諧的是，新能源車險的承保盈利問題一直未解。2024年，我國保險行業承保新能源汽車3105萬輛，保費收入1409億元，保額106萬億元，承保虧損57億元，呈現連續虧損狀態。進入2025年，雖然頭部“老三家”在新能源車險承保方面實現了盈利，但是中小險企卻一直未走出承保虧損的泥沼。

面對難題，中小險企該如何應對？新能源車險業務究竟能否成為中小險企彎道超車的利器？帶著這些問題，日前，《每日經濟新聞》記者專訪了現代財險總裁張宗韜。擁有豐富監管與市場經驗的張宗韜，就當前中小險企在新能源車險方面面臨的挑戰和難題給出了見解。

做新能源車險要改變思路

不同于壽險行業的百花齊放、你追我趕，財險行業的江湖向來是強者恒強。人保財險、平安財險、太保財險——“老三家”猶如財險行業的三座燈塔，盡管市場競爭日益激烈，但“老三家”憑借其深厚的行業底蘊、強大的品牌影響力和廣泛的業務網絡，穩坐市場前列，留給中小險企的生存空間有限。

在新能源車險業務方面，也同樣如此。我國新能源汽車市場的快速擴張，并未給車險行業帶來相應的利好，新能源車險長期呈現出“高保費、高賠付”的“雙高”特征，讓許多保險公司陷入“保還是不保”的兩難境地。但2025年上半年，憑借控費和控賠付等多重手段，“老三家”在新能源車險方面實現承保盈利，但大多數中小財險機構卻仍未看到新能源車險承保盈利的轉折點。

“承保盈利是行業轉型的關鍵轉折點，但對中小企業而言，實現這一目標卻異常艱難。”張宗韜表示，新能源車的安全賠款和出險程度顯著高于燃油車，直接導致其賠付率居高不下，這成為中小險企開展相關業務的首要障礙。

除了賠付率問題，新能源車本身的特性也加劇了中小險企的經營難度。張宗韜提到，首先，新能源車的駕駛行為和風險處于不斷變化之中，即便是老司機在購車第一年也可能面臨較大風險；其次，新能源車的設計和維修存在諸多痛點，例如激光雷達的安裝與維修技術要求高，配件價格昂貴且易修理性差，這些因素進一步推高了理賠成本；最后，新能源車險市場競爭日益激烈，傳統中小保險公司習慣于沿用傳統燃油車的承保和理賠模式，難以適應新能源車的新需求，使得其在市場中舉步維艱。

此外，中小險企渠道相對集中，以專代（專業代理人）為主，而私家車市場的口碑建立需要依賴個代（個人代理人）等多元渠道，這讓其在市場拓展中處于劣勢。

面對重重困境，中小險企該如何突圍呢？對此，張宗韜認為，中小險企的突圍關鍵在于差異化競爭與戰略創新，例如在業務布局上，聚焦細分賽道；在技術上，搭建專業能力等。“車險依然是一條長期賽道，但打法必須改變——不是單純追求規模，而是建立基于風險識別與服務差異化的真實競爭力。”張宗韜表示。

在中保新知聯合新時代保險研究院主辦的“2025年度中國保險鼎峰50人論壇”上，張宗韜也曾表示，如果現在還是燃油車占主導的時代，中小公司去和大公司正面競爭，幾乎沒有任何機會。現在，使用車輛在變，風險的基礎在變，這恰恰是中小公司建立差異化能力的時機。

中小險企困局多來自定位

據記者了解，現代財險99%的車險業務集中于新能源營運車輛（如網約車、出租車等），通過精算團隊和算法團隊，構建了以數據和模型為驅動的動態定價體系，從而實現“高風險高價格，低風險有優惠”的良性篩選。2023年1月至2025年11月底，現代財險累計服務新能源網約車客戶37.59萬人次，提供風險保障金額3202億元，保費收入13.34億元。

《每日經濟新聞》記者注意到，中小險企的困局不止于新能源車險，在“馬太效應”明顯的財險行業，中小險企一直都面臨著生存壓力和經營困境。雖然監管和行業從業者也曾多次呼吁和建議從業機構深耕細分領域、實現差異化發展，但從當前多家中小險企的業務模式來看，顯然行業離“差異化”發展還有一段距離。

“中小保險公司困局的根本原因，就是戰略定位問題。但做好戰略定位并不容易，公司治理條件不好，戰略很難實施，也很難保持戰略定力。大多數公司什么產品都做，各種渠道都做，本質上是沒有差異化。”張宗韜表示，杰克·特勞特曾提出定位理論：定位就是戰略，任何一家公司，如果在巨頭已經占據領先地位的領域正面發起挑戰，都無望獲得成功。

張宗韜認為，這個理論同樣適用于財險行業，中小險企想要謀求發展就要回避巨頭已經占領先地位的領域，同時要考慮能否形成一個長期競爭優勢。中小保險公司做戰略時要注意以下幾個方面。

第一，戰略有取有舍，要明確我做什么，或者我不做什么。

第二，要進行差異化定位，差異在什么地方，客群定位在什么地方，而不是說別人做什么，我也做什么。

第三，要有資源聚焦，不是停留在口號上。戰略確定以后，最重要的是要調動所有精兵強將、資源，聚集在這一點上，才有可能實現戰略突破。

第四，戰略是一套邏輯完整的體系。戰略確定后，公司的整個運營體系，包括團隊配置、考核激勵體系、公司文化都要與之配套。

第五，制定戰略要以終為始，確定最終目標，努力一步一步達成。