每經記者  喻春來

        面對全球金融危機，中國企業最需要什么？訂單、資金？或是海外抄底？

        不同的企業、不同的老板會有不同的回答。

        但是，全球五大戰略管理咨詢公司之一的德國羅蘭·貝格公司中國區總裁常博逸卻給出了不同的答案，“改變惰性、不要盲目的國際化。”

        昨日，再次來到北京調研在華業務的常博逸接受了《每日經濟新聞》專訪。

不投資不招人會后悔

        “羅蘭·貝格在中國一直保持著高速發展的勢頭。”常博逸說道，“過去兩年，公司在華收入實現了翻番，中國市場的收入已占到全球市場的10%。”

        1984年，羅蘭·貝格首次進入中國，在上海設立了第一個在華分支機構，目前還在北京、香港和臺北開設了辦事處，擁有200多名員工。

        經過25年發展，羅蘭·貝格已成為中國最大的戰略咨詢公司之一，業務涉及汽車、消費品、零售、醫藥、金融服務、電信、機械制造等各個行業，本土客戶業務量超過在華總業務量的70%。

        目前，羅蘭·貝格在全球25個國家和地區設有36家分支機構，2008年，全球銷售收入約6.7億歐元，其中超過28%來自德國之外的市場。

        當然，金融危機也給羅蘭·貝格帶來一定的沖擊。常博逸稱，戰略咨詢提供是一種軟性服務，當經濟緊縮時，企業可能首先考慮縮減這種需要，今年整個行業的規模有所下滑。

        “今年1月公司在華業務有較大的波折，出現放緩。”常博逸說道，“不過，我們很快采取措施，優化內部運營，但沒有裁減人員。4個月后，業務重新抬頭，汽車業上了很多新項目，今年在華招聘數也增長了10%。”

        在他看來，中國4萬億投資計劃為中國企業撐起了一個巨大的“保護傘”。“我們希望跟中國一起成長，要押寶未來具有成長性的行業。”常博逸說道，“包括能源、政府相關產業規劃，金融等行業。”

        “2002年互聯泡沫破滅時，我們也遇到相似的困難，不要因市場不好就不投資、不招人，你會為此而后悔。”常博逸說道。

        本土化也是羅蘭·貝格在華發展的關鍵。他認為，本土化團隊不是“老外”到中國來，而是團隊中的人本身就來自于中國、成長于中國。另外，要有強有力的中國客戶，“本地的人來為本地的客戶服務”。

        對于是否用收購本地公司來完成本土化？常博逸卻很謹慎。他說，適當的時機會考慮收購某一些領域的團隊，而不一定是公司。

不要盲目國際化

        此次常博逸中國之行另外一個重要的目的，就是作為“2009年最具全球競爭力中國公司”評選的高級評委，為入選的50家中國企業打分。

        從事在華業務多年的常博逸深知中國企業的點點滴滴。“在中國，我看到很多企業往往有一種惰性，習慣一定的商業模式后，不再積極改變。如同身體一樣，企業要有真正可持續的競爭力，需要根據市場競爭，隨時體檢和調整。那些不能靈活、積極調整的企業，在這種金融危機之中就倒下了。”

        現在的金融危機為中國企業海外并購創造了很多機會。但常博逸提醒道，“不能因為東西便宜，你就把商店所有的東西買回家。”他認為，中國企業首先要看自己有沒有非常扎實的國內業務基礎，其次要知道自己到底為什么要收購這家公司；同時，確保不能支付過高的溢價；最后是能成功整合收購對象。

        “我認為中國公司首先還是應聚焦中國市場的機會，積極審慎地尋找國際潛在的并購目標，頭腦一定要冷靜。”他說道。

        在他看來，中國企業國際化的障礙來自于中國市場的吸引力，因為中國市場太大了，本身就有足夠空間讓很多企業生存。“如何在保住中國市場的發展勢頭和國際化之間，找到一個好的平衡點，這對很多中國企業是個挑戰。”  



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