每經記者｜丁舟洋  畢媛媛    每經編輯｜董興生    

2025年即將結束，電影院持續“低溫”。銀幕數逼近10萬塊，但單銀幕年票房跌至50萬元以下。《哪吒之魔童鬧海》（《哪吒2》）熱度消退后，市場空窗期效應凸顯，僅半個月國內就有超過15家影院閉店。

壓力之下，何去何從？最令人關注的，莫過于頭部院線的動作。放眼今年居票房前十的影投公司——萬達影投、橫店影投、CGV影投、SFC影投??它們手握更多市場份額與資源，卻同樣受制于結構性難題，更折射出行業轉型的現實挑戰。

值得注意的是，在對加盟影院的態度上，上述影投公司呈現出不同的做法。近日，《每日經濟新聞》記者（以下簡稱每經記者）了解到，作為萬達電影核心資產的全國上千家連鎖影城，原先的加盟策略已轉向。

有加盟商向記者反映，萬達電影旗下的萬達影投已暫停加盟，由此也引出與加盟商的商業爭議。而上海電影旗下的SFC影投、上海聯合院線持續開放加盟，并未收縮渠道布局。另一方面，以多元化路徑突破影院發展瓶頸，成為兩家頭部影投公司的共同戰略重心。可以預見的是，在單銀幕票房走低的存量市場中，非票房業務的競爭強度，將直接決定行業博弈的最終格局。

對此，每經記者專訪了萬達電影與上海電影相關負責人。

萬達電影收回加盟商“入場券”？

公司回應：戰略聚焦直營，暫不開放新加盟

一紙“解約協議”在萬達電影的加盟商群體中引發波瀾。尤其是那些已拿到萬達廣場“入場券”、尚未開業的加盟商，突如其來的合作叫停讓不少人難以接受。

“對我來說，進入萬達廣場開萬達影城，本身就是一件‘很香’的事。”一位加盟商向每經記者坦言，“一方面萬達廣場在北方城市的消費號召力突出；另一方面萬達商管曾對萬達影城給出統一租金政策，在同級別商圈里條件堪稱優厚。”更有加盟商提及，當初為入駐萬達廣場，曾與萬達電影員工約定“搭售條件”（若要拿到萬達廣場內的萬達影城運營權，必須再加盟另外幾家非萬達廣場的電影院，例如“1搭3”），如今核心商圈的合作被終止，成為雙方矛盾的關鍵。

圖片來源：每經記者 楊軍 攝

針對爭議，萬達電影助理總裁兼萬達院線總經理李勁波向每經記者獨家回應：“現階段我們有非常強的戰略決心——發展直營，目前也暫不開放新加盟。”他解釋，萬達電影年度總票房占全行業市場份額達17%左右，其中直營店貢獻約15個百分點，輕資產加盟門店占比2%左右。“行業承壓期，我們本可延續輕資產加盟模式省心運營，但從產業長效經營角度，必須聚焦直營。”

這一戰略轉向與萬達電影的股權變動直接相關。李勁波透露，萬達電影2021年開展加盟業務，當時的萬達電影作為萬達集團業務板塊，隨之進入輕資產賽道。“現在，萬達電影作為獨立上市公司，在經營戰略方向上做出了側重直營影城的調整。”

2025年，儒意影業（中國儒意）完成對萬達電影的控股收購，萬達電影在股權上已脫離王健林掌舵的萬達集團體系，轉為柯利明實控的影視全產業鏈公司。

對于“搭售”質疑，李勁波向每經記者獨家回應：“該說法完全不屬實，萬達電影從未有過‘搭售’策略，也無任何相關書面文件。”他強調，單家影城投資達數百萬元，若搭售3家需額外投入上千萬元，從商業風險角度，沒有加盟商愿意接受，“企業也不可能自設競爭，違背經營邏輯”。

至于解約進展，李勁波透露：“目前確有部分加盟合作在協商解約，但均基于戰略調整的長線溝通，爭議比例約1%，屬正常商業取舍。所有未開業項目均‘一事一議’，先告知集團直營戰略的調整，再基于雙方的意愿協商是否繼續。2025年既有輕資產影城按計劃開業，也有合作方主動提出終止合約的情況。”

存量博弈不再“靠片吃飯”？

超市“調改”照進影院：改變雖慢，不改必死

2025年的超市行業，“調改”成為貫穿全年的高頻關鍵詞。通過精益的管理與服務，提升客戶滿意度與門店產出，是當前已被驗證的有效方向。而這一核心思路，放到當下承壓的電影院行業，同樣具備極強的適配性與參考價值。

“2025年，全國票房前500的影城中，萬達電影直營門店達229家，較去年同期增加16家。”萬達電影助理總裁兼經營管理中心總經理龐慧說，“這充分說明，通過自身管理優化，直營影城的經營效率已實現顯著提升，創造了更高價值。”

從消費者體驗來看，直營模式更能保障細節標準的統一落地。“我們制定了店均30項自查具體工作標準，覆蓋衛生清潔、陳列擺放、服務人員著裝等全場景，700多家直營影城可在一兩個月內完成統一自檢，這類標準化管理動作，非直營體系很難高效落地。”龐慧補充道。

在李勁波看來，這種標準化管理，本質是為了守住品牌一致性。“比如，假設我們全線統一使用可口可樂，部分加盟商會選百事可樂；我們堅持自制爆米花，有些加盟商則用預制產品；甚至礦泉水品牌都可能不一致，今天顧客在這家喝依云，到另一家喝昆侖山，品牌認知只會越來越模糊。”“所以從長期發展來看，我們愿意承受短期陣痛，割舍部分輕資產影院，聚焦直營深耕。”

萬達電影的特色新影城 圖片來源：每經記者 畢媛媛 攝

假如將時間撥回到10年前，10億元票房影片頻現，電影院只管放電影就能坐收充足現金流，或許就不用做那么多改變。

“10年前一部《變形金剛》可以支撐影院一口氣開9個廳的零點場，還一票難求。但今天不是這樣了，不是《變形金剛》本身質量出了問題，而是到了客源重構的階段。”李勁波說，“這是各行各業經營者都需要去關注的，所以我們做那么多事，不是每件事都立竿見影，但如果不改變肯定是死路一條。”

對于影院行業轉型升級的趨勢，上海電影總經理戴運也有深刻共鳴。

“2015年至2019年，影投公司更多著力于拓展新影院，擴大市場份額。而近三年，行業信號愈發清晰——中國影院市場正步入存量優化階段，這也符合諸多行業發展的普遍規律。”戴運指出，“在存量市場中，運營邏輯正在轉變：如果兩家影院位置相近、片源相同，一家表現優異，另一家難免面臨挑戰。那么，顧客為何選擇我們？關鍵在于打造差異化優勢，通過新技術、新模式、新玩法，為觀眾創造獨特而難忘的沉浸式消費體驗。”

行業內的觀念轉變同樣需要過程。

“我曾與幾位資深的影院管理同仁深入交流，過程中我們也不斷反思與探討。”戴運坦言，“他們擁有20多年的行業經驗，始終相信優質內容會帶動市場回暖。我同樣期待更多佳片涌現，但也意識到，隨著市場不斷發展，我們必須主動作為，持續提升綜合競爭力。”

在戴運看來，放眼北美、日韓等電影市場，同樣面臨類似挑戰。“即便這些地區的內容供給更為多元，內容創新也難免存在階段性瓶頸。從長遠看，消費習慣的演變與體驗形式的升級，始終是我們影院行業可持續發展的核心課題。”

“市場正逐步轉向結構優化與質量提升。”戴運如此形容當前趨勢，“如今，運營好10家有競爭力的影院，比盲目擴張100家缺乏盈利能力的影院更具價值。未來三年，行業將迎來各展所長的階段。能夠深入理解周邊客群需求，以獨特創意與輕盈策略吸引觀眾走進影院的主體，更能在市場中贏得一席之地。”

用零售思維做電影生意？

內容也是商品，渠道不僅在影院

今年以來，電影院正以前所未有的力度跨界，游戲、潮玩、多元業態的聯動，已經成為“常規操作”。

萬達電影的特色新電影院 圖片來源：每經記者 畢媛媛 攝

提升影院的非票房收入，這是全球電影行業的共識。但如何提升？可樂、爆米花無疑只是最初級的形式。如果觀眾對進影城看電影這件事的態度已變得可有可無，電影院“搞聯名花頭”，是否是“皮之不存毛將焉附”？

“就拿可口可樂來說，120年來，它仍是全球第一大快銷品牌，其核心配方沒變，但它著眼于不同時代的包裝、營銷、產品在不斷變化，這樣才能讓品牌不斷煥發生命力。”李勁波認為，在觀影前后，影院能不能提供更多的服務與情緒價值；80%的存量觀眾觀影次數在下降，影院能不能挖掘20%的潛在非觀影用戶，比如游戲玩家、潮玩愛好者、親子家庭，讓他們因影院的多元業態而來，最終成為影院的忠實消費者？這將是影院的創新著力點。

萬達電影方面介紹，從去年國慶檔到今年國慶檔，萬達電影與“原神”“戀與深空”等4款游戲IP聯名，700多家直營門店變身游戲世界，吸引年輕的游戲玩家前來，他們可能基于一款聯名產品的兌換，或者聯名場景的體驗前來，然后順便看電影，也帶來了千萬元級的票房收益。

在IP驅動帶來的非票房收益轉化方面，上海電影今年也取得了積極成果。

“我們正嘗試以零售思維重塑電影業務，內容是商品，衍生也是商品，影院內是渠道，影院外也是渠道，這與過去僅在影院內經營衍生品的模式已有本質不同。”戴運表示，例如今年備受矚目的《浪浪山小妖怪》，其累計票房已突破17億元，登頂中國影史二維動畫電影票房冠軍。“圍繞‘浪浪山’IP，我們開展全產業鏈運營，積極探索電影經濟和‘電影+’的全維度商業生態，成功驗證了‘內容投資+發行放映+IP運營’的全鏈商業模式。”

《浪浪山小妖怪》的衍生品 圖片來源：每經記者 畢媛媛 攝

“在‘浪浪山’之前，《大鬧天宮》《哪吒鬧海》《葫蘆兄弟》《黑貓警長》等經典IP，年均GMV（商品交易總額）約10億元。而今年單‘浪浪山’IP，GMV已達25億元。”戴運透露，以往看似遙不可及的“IP授權年GMV破百億”，如今已展現出清晰的市場可能性。盡管GMV不完全等同于實際營收，但這組數據充分說明，電影行業的非票房收入正在快速成長，且其邊界早已超越影院本身。

同樣，今年爆款電影《哪吒2》也為光線傳媒帶來不少非票房收益。在戴運看來，不僅是大爆款能夠創造衍生價值，小眾電影同樣能憑借精準受眾定位開拓衍生市場。核心在于影視公司是否具備供應鏈整合與全產業鏈運營能力。“如今的衍生市場，已非單家影院能獨立覆蓋。”

最后，戴運總結道：“未來院線的核心競爭力，將更多取決于我們能否結合新技術以‘全產業鏈思維’整合資源、以‘零售思維’內容營銷、以‘創新思維’拓展邊界、以‘服務思維’深化體驗。”