每經記者｜陳婷    每經編輯｜董興生    

梁昌霖不想跟著“卷”。

7月21日，叮咚買菜在上海舉辦了一場供應鏈生態峰會。會上，鮮少公開露面的叮咚買菜創始人兼CEO（首席執行官）梁昌霖正式對外發布了“4G”戰略，提出將“好用戶、好商品、好服務、好心智”作為公司當下發展的核心戰略。

這一最新戰略背后，或是梁昌霖做出的一次關鍵抉擇。

在演講中，他表示，叮咚買菜把“好用戶、好商品”總結成兩句話，即“不做所有人的75分，只做少數人的120分”。他公開表態稱：“我們放棄了今天大家競爭的低價策略、低價商品，（放棄）去搶最大的用戶，我們只做少數人的120分。”

梁昌霖 圖片來源：企業供圖

《每日經濟新聞》記者了解到，早在今年初，叮咚買菜內部便開始執行“4G”戰略，并在公司內部推動一系列調整，重點開發高品質和差異化的商品。

與此同時，梁昌霖還表示，叮咚買菜會用商品和生態思維，取代主流的流量和平臺思維，專注于生鮮、食品賽道，深耕供應鏈全鏈路。

當前階段，無論是在生鮮電商還是即時零售賽道，叮咚買菜都面對著不少競爭對手。在巨頭都得拼盡全力廝殺的競爭環境下，叮咚買菜已經拿出了自己的應對方案。通過深耕供應鏈，叮咚買菜能建立起更深的護城河嗎？

“全公司都要為商品服務”

從梁昌霖的表態可以看出，在發展路徑上，叮咚買菜想要區別于市場上以價格和補貼來吸引消費者的打法，走差異化競爭的路線。

在演講中，梁昌霖還分享了關于“一寸窄，一公里深”策略的思考。

他提及，一般的零售或電商公司可能投幾百億元去搶用戶群體，供應鏈做得很淺。而“一寸窄，一公里深”的公司則深耕供應鏈，建立生態。他認為，奉行這一策略的公司，是商品思維、生態思維。

“我們從商品出發，全公司都要為商品服務，要建立好的生態，開發好的商品。”梁昌霖說。

在具體行動上，記者了解到，叮咚買菜內部已經自上而下地解構了原有的商品開發中心，改為10個獨立的事業部，將商品開發、運營、品控等核心部門組織在一起，由公司10位核心高管分別牽頭帶隊，為事業部負責。

此外，叮咚買菜對App也進行了調整，首頁新增“品質之愛”專區，并上線“AI飲食管家”、AI大模型搜索等新功能。據了解，“品質之愛”專區設置了7大板塊：尋味中國、有機匯、低GI（血糖生成指數）、寶媽嚴選、配料干凈、減脂、澳洲直達。

圖片來源：每經記者 陳婷 攝

值得一提的是，梁昌霖還提及，今年叮咚買菜招聘了500個咚力生（管培生），“我們希望可以多一些新鮮血液，帶動更多變化”。

就“好商品”建設的具體進展，叮咚買菜方面表示，在過去半年內，叮咚買菜內部已經汰換掉超4000支平庸的商品，目前好商品的SKU（最小存貨單位）占比已經達到40%。當前，叮咚買菜正計劃開發全品類、全場景的低GI商品。

就叮咚買菜當下的戰略重心，上海財經大學數字經濟研究院副院長、教授、博導崔麗麗對《每日經濟新聞》記者表示，在履約能力相近的情況下，考驗的便是供應鏈的差異化和獨特性。“叮咚買菜的前置倉要求比即時零售高，覆蓋面沒有即時零售廣，若想要具備優勢，就要在商品上做出特色。”

艾媒咨詢CEO兼首席分析師張毅在接受記者采訪時表示，叮咚買菜面臨著來自本地生活品牌的激烈競爭，當前生鮮行業也在“多、快、好、省”的補貼戰之中，與具備流量和資金優勢的大平臺抗爭并不具備優勢。他認為，在此背景下，為了避免同質化競爭，叮咚買菜聚焦自身優勢，能找到一定機會。

“隨著消費者對食材的要求越來越高，對食品的健康安全屬性尤為關注，叮咚買菜以商品為核心，我認為是一個順勢而為的動作。”張毅說。

能破局“小而美”嗎？

從業績表現來看，叮咚買菜已經走出了“生存焦慮”。

叮咚買菜5月16日發布的第一季度業績報告顯示，該季度，叮咚買菜實現GMV（商品交易總額）59.6億元，同比增長7.9%；實現營收54.8億元，同比增長9.1%，且已連續5個季度保持正增長。

截至這一季度，叮咚買菜已連續10個季度實現Non-GAAP（非通用會計準則）標準下的盈利，并且連續5個季度實現GAAP（公認會計準則）標準下的盈利。

在江浙滬這一業務核心區域，一季度，叮咚買菜上海區域GMV同比增長5.0%，浙江區域和江蘇區域GMV同比分別增長17.8%和13.9%，其中所有城市都實現了同比正增長。廣深區域的惠州和佛山也實現了同比40%以上的增長。

此外，截至一季度末，叮咚買菜現金及現金等價物、短期受限資金和短期投資的余額為42.9億元。

在此背景下，叮咚買菜或許需要考慮“規模如何做大”這一問題。

從梁昌霖的表態可以發現，“一寸窄，一公里深”就是他給出的解決方案。相較于重投入爭地盤爭用戶，叮咚買菜選擇專注生鮮、食品賽道，深耕供應鏈全鏈路。

圖片來源：企業供圖

不過，當前，阿里、美團以及京東等企業都在對即時零售進行加碼，這場市場爭奪戰還將持續下去。長期來看，選擇深耕供應鏈的叮咚買菜能抵擋住巨頭企業的進攻嗎？

對此，百聯咨詢創始人莊帥對《每日經濟新聞》記者表示，除了美團旗下的小象超市可以對標叮咚買菜外，淘寶閃購、美團閃購和京東秒送都是平臺模式。因此，莊帥認為，市場足夠大，足以容納更多的玩家，即時零售平臺之間日益加劇的競爭尚不會對叮咚買菜造成顯著沖擊。

張毅則認為，即時零售的普及對叮咚買菜會形成沖擊，“叮咚買菜本身的盤子相對較小，風險在變大”。

在接受媒體采訪時，叮咚買菜CFO（首席財務官）兼叮咚谷雨董事長王松表示，叮咚買菜身處的只是即時零售里看起來比較高頻的一個細分領域。

“今天靠‘燒錢’模式快速帶來所謂單量這件事是否可以留下用戶、留下規模？建議再看看。”王松表示，過去8年來，在零售市場上有林林總總的商業模式，“叮咚買菜在前置倉一直蹲著沒走”，正因為有了這樣的定力，沉下心好好做商品，才能有未來。

值得一提的是，當前叮咚買菜正在布局“全球化”發展。梁昌霖透露，在全球化過程中，叮咚買菜沒有完全復制國內的模式，而是將中國的供應鏈能力往全球輸送。

“今天，我們在東南亞、中東、中亞都建立了比較好的基礎，和當地的零售、食品相關企業合作比較深入，業績慢慢做了起來。”梁昌霖說。

據悉，叮咚買菜已經通過李錦記、香港DFI（旗下有惠康超市）等合作伙伴，將供應鏈商品銷售到了30多個國家和地區；還分別與李錦記、香港DFI達成更深層次的戰略合作關系，規劃將更多內地特色生鮮與加工食品上架到更多海內外商超。

“從中國走出去，這個市場可以被放得很大很大。”梁昌霖表示，全球生鮮、食品（包括包裝食品在內）“從種子到筷子”過程中的損耗為30%到50%，“如果中間可以解決掉10%，全世界都沒有饑餓問題了”。

創業至今，叮咚買菜從生鮮零售激烈的競爭中廝殺而出，以堅守的前置倉模式在江浙滬零售市場占據了一席之地。時至今日，新一輪“補貼戰”此起彼伏，面對依然激烈的市場競爭，叮咚買菜已經做出了它的抉擇。