每經記者｜吳若凡    每經編輯｜魏文藝    

近日，新城控股(601155,SH)下發了一份《關于住宅開發事業部組織調整的決定》通知（下簡稱《通知》），對住宅開發事業部總部及區域公司的組織架構進行調整，將此前的10個區域公司和15個城市公司合并為19個區域公司。

新城控股品牌相關負責人在回復《每日經濟新聞》記者時表示，這次組織架構調整是根據公司發展及業務實際開展的需要所做的組織架構優化，目的是優化管控體系，提升組織績效，保障公司發展目標的達成。

58安居客房產研究院分院院長張波分析認為，從新城控股的做法來看，對城市公司進行調整合并，目的是把一些城市級的區域公司合并為以省為單位，這樣做有利于省內人員和資源的調配。

圖片來源 攝圖網（圖文無關）

調整直指效益，暫未涉及人員變動

據上述新城控股品牌相關負責人介紹，此次架構調整是按同類和相關性合并職能，這便不可避免精簡人員。目前只是架構調整，除了區域公司領導變化之外，暫未涉及其他人員變動。通過調整，做到減少溝通壁壘，到達提高組織效能的目的，區域合并也是同理。

據了解，新城控股此次調整涉及設計、研發、成本等多個部門。其中，設計研發中心與客戶研究中心合并設立客戶產品中心，成本管理中心與招采管理中心合并設立合約規劃中心，項目管理中心、客服管理中心與計劃管理中心的計劃管理職能合并設立運營管理中心；計劃管理中心的企業管理職能并入行政人事部。

區域方面，住宅開發事業部此前的架構為“10個區域公司+15個城市公司”，調整后將變成19個區域公司。區域的調整，不僅包括城市公司之間的合并重組，還有城市公司的重新劃歸及人員的調動。

而重新調配人員和資源，目的直指效益。

《每日經濟新聞》記者注意到，從本次新城控股的調整來看，主要體現在區域合并，而區域公司合并的最大特點，是將區域公司的顆粒度，由“以城市為單位”提升至“以省甚至跨省”為單位，并強化對區域公司的經營主體考核。調整后，城市公司只對項目負責，不再成為經營考核主體，而未來考核區域公司貢獻了多少銷售利潤。

“所以裁員只是事情的一個切面，核心還是指向保住業績增長。”張波認為，新城控股此番調整可以強化區域內資源協調聯動，有利于管理人員的優化調配，并以人員配置的優化，提升區域的打法和資源協調性。

不過張波同時認為，也正是因為新城控股的目的是首先穩住業績，所以不太可能出現大規模裁員，關鍵是達到“職能部門優化”“落實區域公司的主體經營責任”“落實利潤”幾個目的。

架構調整成常態，房企更強調效率

事實上，在新城控股本次構架調整之前，已有不少房企向內部組織架構“動刀”。

如碧桂園對營銷架構的整合，萬科對職級和薪資的調整，以及融信的區域裂變。

“其實在的2019年初，很多房企便開始謀變組織架構的調整，因為政策、資金全面趨緊，大家都必須面對融資難、回款慢、業績壓力大的行情。”張波認為，這場房企組織架構調整浪潮的背后，實際是房企在市場中主動求變的反應。

不過，對于合并和裂變的利弊，行業內眾說紛紜。

一位頭部房企高管向《每日經濟新聞》記者直言，合并是大勢所趨，裂變難免陷入惡性競爭。“對于大型房企而言，做減法更有利于打破部門壁壘，提升管理效能，使企業內部架構更加扁平，激活組織和人員的活力。”

2019年初，碧桂園對集團總部組織架構進調整，包括13大中心、37個部門、5大事業部。整合完成后，最為明顯的特征是“簡化工作流程”，所有的流程到總裁審批的中間環節不超過5個。

2019年底，融信將4大事業部進行拆分裂變，繼而形成了10個個區域公司。而此次裂變，實際上是也加劇了內部的競爭，其目的則是希望激發組織效能進而實現規模擴張。

但無論是合并還是裂變，沒有一種模式能包打天下。通過上述組織架構變革便可窺見，“合并”與“裂變”并非是獨立存在的，兩者像是一朵雙生花，向來相生相隨，互為因果。

數據來源：同花順

上述房企高管表示，對于區域合并和裂變的效果不能一刀切地看待。區域裂變產生競爭，大魚吃小魚，業績好的區域合并業績差的區域，合并后再優化，再競爭，如此反復。無論如何調整，都需要明確“效率”這個指標。

他認為，調整的結果應該指向對集團有效縮減管理跨度，將精力集中在戰略制定和方向引領上，從管控向賦能、服務轉變。與此同時，讓區域公司獲得更大決策權，作為一線操作的陣地，更有能力應對區域市場的隨時變化。

截至記者發稿，新城控股的股價為37.06元/股，跌幅為1.17%。

（鎂刻地產原創，喜歡請關注微信號meikedichan）

封面圖片來源：攝圖網